김 사장은 창업 때부터 같이 고생한 곽 전무에게 항상 감사하고 있었다. 영업을 맡은 곽 전무는 정말 회사 일을 자기 일처럼 생각하고, 희생적으로 일해주었다. 그래서 김 사장은 기회 있을 때마다 “곽 전무는 내 부하가 아니고 동업자야. 나중에 내가 주식도 반반으로 해줄게”하고 이야기했었다. 그리고는 이제 때가 되었다고 생각하고 곽 전무에게 자신의 주식 일부를 양도해주고 지분을 50 대 50으로 만들어주었다. 그런데 이때부터 문제가 생기기 시작했다. 직원들을 따로 불러서 지시를 내리는데 자신이 이미 결정 내려놓은 것도 뒤집어 놓는 것이었다. 김 사장이 모르는 사이 곽 전무는 이미 조직을 두 쪽으로 갈라놓고 있었다. 주식 50%를 가진 후로는 전면적으로 자신에게 도전하는 것이었다. 곽 전무와 독대하면서 이 문제를 거론할 때는 예의 바르게 대했지만 돌아서서 하는 행동은 전혀 다른 모습이었다. 게다가 거래처에서는 그가 사장이나 다름없었다. 

김 사장에게 충성한 직원들은 도저히 곽 전무 때문에 일을 할 수 없다고 하소연하기 시작했다. 김 사장은 고민 끝에 자신의 지분 50%도 그에게 팔고 회사에서 물러났다. 이 상태로 둘이 계속 충돌하다간 자신이 창업한 이 회사가 망가지는 게 불 보듯 뻔했기 때문이다. 리더십이 안정되어야 조직이 안정되고 대외적인 신인도도 높아진다. 만약 고위 경영진 사이에서 갈등이 생기거나 신구 세력 간에 문제가 있으면 그 비용은 이루 말할 수 없다. 리더십 갈등은 어느 경우나 있을 수 있다. 동업자 간에도, 후계자 사이에도 그리고 기존 멤버와 새로 영입된 경영자 사이에서도 말이다. 

이 중에서도 후계자 간의 경영권 다툼은 국민적인 이슈가 되기도 한다. 2015년 1월 시작된 롯데그룹의 창업자 신격호 회장의 장남 신동주 씨와 차남 신동빈 씨 간의 경영권 분쟁은 비단 롯데그룹의 문제가 아니라 우리나라 재계의 큰 문제가 되기도 했었다. 그럼 이런 리더십의 갈등을 막는 방법은 무엇일까? 

일차적으로는 법률적인 권한 관계를 분명하게 하는 것이다. 주식회사의 경우는 소유 지분을 분명히 해야 한다. 아무리 좋은 취지에서 시작했다고 하더라도 50:50 같은 애매한 구조는 갈등을 유발할 가능성을 키워준다. 특히 창업자가 사전에 자식들에게 지분과 역할을 분명히 하지 않고 유고 시 롯데와 같은 문제가 발생할 수밖에 없다. 

법률적 관계 정리는 단지 지분 확정에 그치지 않는다. 책임과 담당 영역을 분명히 하는 것도 중요하다. 제조업의 경우, 기술과 관리로 구분된다. 일인자가 기술을 맡으면, 이인자는 관리를 맡고, 반대로 일인자가 관리를 맡으면 이인자가 기술을 맡는다. 그러나 아무리 법률적 관계를 분명히 한다고 해도 상황은 항상 변하게 마련이고 새로운 변수가 발생한다. 

그래서 두 번째로 고려할 점이 조직 문화적인 접근이다. 고위 경영자에 대한 엄격한 품성과 행동 규칙을 정하고 이를 지켜가는 것이다. 의사들끼리 동업을 하거나, 변호사들이 조합이나 법무법인을 만들어 운영하는 경우가 있다. 같은 의사나 변호사들이기 때문에 이들 간에 상하관계가 분명하지 않을 수 있고 자칫하면 동업자 또는 조합원들 간에 갈등이 발생한다. 이런 경우 고위 경영진이 공유하는 정신과 룰을 엄격히 세우고 유지해야 한다. 그것에 기반하여 경영진에 참여 여부를 결정해야 하고, 그 룰을 지키는 노력을 꾸준히 경주해야 한다. 

법무법인 중에 김앤장과 율촌이 많이 비교된다. 한국 최대의 로펌인 김앤장은 1973년 김영무 변호사에 의해 설립되고 그 해 말 장수길 변호사가 합류하여 ‘김앤장’이 되었다. 그러나 김앤장은 김영무 변호사의 오너십이 확고하다. 다른 변호사들은 김영무 변호사와 개별적으로 계약을 맺는 형식으로 되어 있고, 김영무 변호사가 최고 정점에서 결정한다. 이에 비해 법무법인 율촌은 김앤장 출신인 우창록 변호사가 중심이 되어 1992년 설립되었으나 김앤장과는 달리 처음부터 파트너들이 합의경영을 하는 형식을 취했다. 여기서는 미국의 로펌처럼, 단순히 월급만 받는 어소시에이츠 변호사와 지분을 갖고 의사결정에 참여하는 파트너 변호사가 있다. 율촌은 김앤장과는 달리 파트너들의 공동체를 강조한다. 그러다 보니 파트너 선발에 엄격하고, ‘가족주의적인’ 행동규범을 강조한다. 

아무리 법률적인 장치를 만들고, 합의경영의 문화를 만든다고 해도 리더 간의 갈등과 세력다툼이 있을 수밖에 없다. 이를 극복하는 것은 개인적인 숙제로 남는다. 최고경영진 사이에 신뢰를 쌓는 노력, 서로의 다름을 인정하고 그것을 생산적으로 활용하는 노력이 필요하다. 

choyho@ajou.ac.kr

[원문] [조영호 교수의 Leadership Inside 216] 리더 간의 갈등을 최소화하려면:화성신문 (ihsnews.com)