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[관장보도자료] 조영호교수의 Leadership Inside 220 - 위기야말로 리더가 자신을 나타낼 절호의 기회

작성자
관리자
작성일
2022.08.16
조회수
864

지난 6월23일 하루, 경기도 양주, 포천, 가평 지역에 150mm가 넘는 비가 쏟아졌다. 그 후 6월30일에는 경기도 수원을 비롯한 상당 지역에 250mm가 넘는 비가 또 내렸다. 이 비 때문에 7월1일로 예정되어 있던 경기도지사 취임식과 수원시장 취임식이 모두 취소되었다. 서울시장 취임식은 온라인으로 치러졌다. 김동연 경기지사, 이재준 수원시장, 오세훈 서울시장이 발 빠르게 상황에 대처했다. 이들은 취임식 대신 작업복 차림으로 피해 현장을 찾아다니며 상황을 점검하고 현장을 요원들은 지휘했다. 

 

이번에는 더 큰 비가 내려 서울 일부가 물바다가 되었다. 지난 8일 내린 비는 동작구 신대방동 일대에 시간당 141.5m였고, 8일 0시부터 9일 24시까지 48시간 동안 내린 비는 500mm 이상이었다. 서울 기상 관측 사상 80년 만의 일이라 한다. 8일 저녁 오세훈 시장은 퇴근했었으나 오후 9시 55분 시청으로 긴급 복귀했다. 그는 수해대책상황실을 들러 침수피해 상황을 보고 받고 근무자들을 독려했다. 윤석열 대통령도 8일 저녁에는 자택에서 전화로 상황 보고를 받고 지시를 했으며, 9일에는 현장을 찾아 피해가 큰 지하 주택을 살피고 주민들과 대화를 나눴다.

 

위기 상황이 되면 이렇게 리더가 바빠진다. 리더가 더욱 필요해지는 것이다. 사람들은 더욱 리더를 찾게 되고 리더가 뭔가 해주기를 기다린다. 위기 상황에서 리더가 첫째로 해야 할 일이 있다. 그것은 리더의 존재를 알리는 것이다. “내가 여기 있다.” “내가 상황을 통제하고 있다”는 간단한 사실을 사람들에게 알리는 것이다. 위기가 발생했는데 리더가 있는지 없는지, 리더가 이 사실을 알고 있는지 모르고 있는지, 리더가 우리의 고통을 이해하고 있는지 아닌지, 의심하게 하면 안 된다.

 

위기 상황이란 통상적인 방법으로 문제를 해결하기 어려운 상황을 말한다. 예외적인 방법이 동원되어야 하고, 특별한 의사결정이 신속이 내려져야 하기도 한다. 이런 상황에서 리더도 당황할 수 있고, 리더도 불안할 수 있다. 리더도 시행착오를 하게 될 것이다. 그래서 리더의 단점이 가장 잘 나타날 수 있는 시간이기도 하다. 

 

그러나 다른 한편, 리더의 가시성이 높아서 위기 상황이야말로 리더가 자신의 철학과 능력을 보여주고 점수를 딸 수 있는 절호의 기회가 되는 것이다. 위기를 리더가 자신의 것으로 만들 것인가 아니면 반대편의 것으로 빼앗길 것인가 하는 것은 전적으로 리더 자신이 어떻게 하는가에 달려 있다. 

 

위기관리를 잘한 위대한 리더를 들라면 미국 제32대 대통령 프랭클린 루스벨트(Franklin Roosevelt)를 뺄 수 없다. 그는 무려 4선이나 중임한 미국의 유일한 대통령이며 12년간(1933.3.4.~1945.4.12.) 재임했다. 그가 대통령에 취임했을 때는 경제대공황으로 미국 전체가 패닉 상태에 빠져 있을 때였고, 세계정세도 안 좋아 1936년부터 제2차 세계대전이 시작되었었다. 

 

이런 상황에서 그는 리더로서 전면에 나서서 주도적으로 정책을 펼 수밖에 없었다. 그러나 그는 정적을 물리치는 물리력을 쓰진 않았다. 의회와 국민을 설득했고 대화로써 합의를 끌어냈다. 그는 부잣집에서 태어났지만, 항상 어려운 사람의 편에 서서 정책을 폈다. 그 스스로 39세에 소아마비에 걸려 하반신을 제대로 쓰지 못한 가운데 이를 극복했다는 것도 국민의 지지를 받는 요인이 되었다.

 

또 위기관리 하면 떠오르는 분이 있다. IMF 위기 때 한국전기초자를 살려낸 서두칠 사장이다. 한국전기초자는 텔레비전과 모니터용 유리를 생산하는 회사였다. 회사가 어려워져 대우그룹으로 편입이 되었다. 대우에서 부사장이었던 서두칠 사장이 1997년 12월 한국전기초자 사장으로 부임했다. 당시 매출은 2,377억, 차입금은 3,480억 원으로 차입금이 매출액의 1.5배 수준이었다. 1997년 매출 증가율은 -22.5%, 수지는 589억 적자였고, 부채비율은 1,114%로 자본잠식 상태였다. 당시 IMF 외환위기 직후라 기업 퇴출이 최대 이슈였다. 대우그룹도 어려운 상황에서 이 회사는 도태 0순위였다.

 

그러나 서두칠 사장 부임 3년 후 부채비율은 2000년 말 37%로 낮아졌다. 600억 원의 적자를 본 회사가 1,717억 원의 순이익을 올렸다. 영업 이익률 또한 35.35%에 달했다. 어떻게 그렇게 했을까? 서두칠 사장은 현장에서 직원들과 숙식을 하면서 희망을 함께 나누고 도전정신을 심었다. 서두칠 사장은 위대한 리더였다.

 

choyho@ajou.ac.kr

[원문] [조영호 교수의 Leadership Inside 220]위기야말로 리더가 자신을 나타낼 절호의 기회:화성신문 (ihsnews.com)


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